Tienes una gran idea. Te reúnes con un par de amigos. Creas una nueva empresa, luchas para convencer a los inversores, recaudas dinero y finalmente la lanzas al mercado. Y sí, en la mayoría de los casos, es probable que sea un fracaso. Hablamos con alguien que cambió las reglas del juego y que utilizó el design thinking y el diseño empresarial para reescribir el proceso. Y lo hizo con Cisco, uno de los gigantes más poderosos de Silicon Valley, solo unos años después de dejar su trabajo como diseñadora de zapatos en Australia. Hablamos con Kate O’Keeffe, fundadora de Cisco Hyper Innovation Living Labs, sobre lo que se necesita para innovar en 48 horas, conseguir inversión de manera inmediata y decirles a los altos ejecutivos que cierren la boca y escuchen al usuario final.
- Ok, CHILL
- Velocidad y humanidad
- Asumir el riesgo
- Cómo liderar la industria y no ser liderado
- Diseñando negocios
- Un proceso centrado en dinero
- La receta correcta para la innovación empresaria
- Decisiones inmediatas, dinero inmediato
- Un método exitoso
- La lucha contra las suposiciones
- Design thinking: su uso correcto
- La mentalidad de "hagámoslo"
¿Qué significa CHILL? ¿Cómo se te ocurrió?
CHILL son las siglas de Cisco Hyper Innovation Living Labs, o CHILL para abreviar. Las dos partes más importantes del nombre son “Hyper Innovation” (hiper-innovación) y “Living” (vivo), ya que hacen referencia a la velocidad y al diseño centrado en las personas. Le dimos vida al entorno de laboratorio. Cisco es una empresa de tecnología muy grande, una de las más grandes del mundo. Tenemos muchos laboratorios basados en tecnología y hardware, y los destinamos a la innovación, los ensayos y la atención al cliente a nivel mundial. Con este nombre, introducimos ese elemento vivo y humano al contexto tecnológico.
¿Dirías que la velocidad y la humanidad son el centro de tu iniciativa?
Sí, la velocidad y la humanidad son conceptos fundamentales e inseparables. Creemos que para mantener unidos a todos aquellos que forman parte de un proyecto de innovación, es increíblemente importante moverse rápido. A veces pienso que, sobre todo en las grandes empresas, pensamos que tenemos todo el tiempo del mundo ya que estamos muy acostumbrados a proyectos importantes que requieren largos períodos de tiempo. Gracias a CHILL he comenzado a plantearme: ¿cómo mantengo unidas a todas las partes interesadas? ¿Cómo conseguimos que todos decidan ir de la mano, y que continúe siendo así? Moviéndonos rápido. La gente deja de prestar atención, pierde presupuestos, cambia de trabajo. Creemos que esa velocidad es esencial para tener éxito.
¿Cómo empezó todo?
Creamos la empresa en 2016, aunque ya llevaba un tiempo en Cisco para entonces. Me uní a Cisco en 2010. Cisco me introdujo en el BaS business ethics para centrarme en la cultura de la innovación: la innovación de los trabajadores y de la ingeniería. Sin embargo, en 2015 decidí arriesgarme, dar un giro y centrarme exclusivamente en la innovación en la que otras empresas, en concreto clientes de Cisco, invertían a la hora de asumir riesgos conjuntos. Me centré en la participación del cliente y empecé a pensar en los ecosistemas de la innovación. Entonces, una vez que empezamos a contar con la cooperación de inversores externos, se hizo evidente que podíamos extendernos para así atraer otras partes a través de un ecosistema.
¿Por qué CHILL se convirtió en algo tan importante para Cisco? ¿Qué cambio observaste en el mercado?
El objetivo de CHILL era superar un período de la historia en el que se buscaba un gran crecimiento en áreas de innovación que requerían un cambio en toda la industria, ya sea Internet de las Cosas o la nube, mercados en transición o incluso la seguridad informática. Ser el primero ya no significaba una ventaja. Necesitábamos colaborar con socios para catalizar algunos de los cambios que estábamos buscando en el mercado. Y así, CHILL se especializó en buscar áreas de oportunidad que requerían la colaboración de muchas partes diferentes para así poder darle forma a la estructura que buscábamos en el mercado.
¿Cuáles son las ventajas de la innovación de ecosistemas y generar este tipo de movimientos y cambios tan grandes en el sector para Cisco?
Hay unas cuantas. La ventaja principal de la innovación de ecosistemas es que tienes que implicar a muchas partes en la catalización de un cambio de mercado. Por ejemplo, nuestro último laboratorio se centraba en la seguridad informática de la cadena de suministro digitalizada. Es más, si pensamos en la esencia de las cadenas de suministro, podemos concluir que se basan en la colaboración, en la unión de diferentes partes que asumen diferentes roles a lo largo de toda la cadena. En ese laboratorio en particular teníamos a Citibank, Intel, GE, DB Shanka y, por supuesto, a Cisco. Todos ellos aportaron habilidades y competencias muy diferentes, es decir, teníamos a estos cinco gigantes analizando las oportunidades y los problemas de este sector desde una perspectiva completamente diferente. Podemos decir que nos beneficiamos de la oportunidad de ver un problema desde diferentes puntos de vista.
La otra ventaja, evidentemente, fue que, durante la puesta a prueba de los resultados del laboratorio, como todos teníamos diferentes roles en la cadena de suministro, podíamos probar juntos esos resultados con bastante rapidez y reducir los fallos. A menudo se da por sentado que la solución que estás creando con ese socio tendrá una amplia aplicabilidad y podrá ser comercializada a otras empresas y a otras personas en ese mercado. Y lo que hemos visto en Cisco es que a menudo ese no es el caso. A menudo esos proyectos se convierten en lo que llamamos «experimentos científicos». Pasan a ser proyectos de nicho, por lo que para una empresa de nuestra magnitud esa estructura no es factible. Por lo tanto, es muy importante, en la etapa de incubación de una idea y su aplicabilidad a un mercado, trabajar codo con codo con una serie de empresas diferentes para comprobar si puede tener éxito.
Has definido tu proceso de reunir a altos ejecutivos de Cisco, socios corporativos, inversores y usuarios finales como «único». ¿Por qué motivo y qué ventajas tiene involucrar a tantas fichas diferentes en el tablero? En los laboratorios CHILL se trabaja entre iguales, todo el mundo es tratado por igual y también lo son sus opiniones. Cualquiera, desde el conserje hasta el director ejecutivo, puede decir: «Oye, esa idea no sirve para nada». ¿Cómo has logrado construir este entorno? ¿Puedes explicarnos el diseño?
Atravesé por un proceso bastante largo antes de diseñar el laboratorio, captar a los clientes o a los socios corporativos y encontrar el área de enfoque ideal que todos compartimos. Aunque el laboratorio CHILL se lleva a cabo en unas 48 horas, por lo general el diseño previo de un laboratorio puede llevar de cuatro a seis trimestres.
¿Por qué toma tanto tiempo reunir a las partes?
Una de las razones de este proceso de captación es que se unan al proceso los socios corporativos perfectos. Necesito empresas grandes que estén motivadas a operar en el mismo espacio, que tengan características similares a las de CISCO, para que así Cisco pueda aprender de esa otra empresa. A veces no hay mucha química. Es casi como la química en una relación de pareja, pero entre Cisco y otras empresas. Tengo que encontrar una empresa que encaje bien en el sentido de que podamos aprender de ellos, pero también para que ellos puedan aprender de nosotros.
Una vez todos reunidos, entrevisto al equipo de altos ejecutivos. Normalmente nos reunimos con 15 o 20 personas de toda la empresa para encontrar a los miembros ideales para el equipo y las áreas de enfoque que ambos compartimos. Cisco colabora con esa otra empresa y vamos incorporando socios a esa mezcla en función de cómo creemos que pueden contribuir a la conversación. Cada empresa necesita que cada uno de sus directivos apoye y patrocine las actividades.
¿Por qué necesitas a altos ejecutivos?
Lo que yo llamo innovación, por su propia naturaleza, termina siendo un enfoque de innovación descendente. Realmente no se pueden hacer cosas como firmar un acuerdo para compartir la propiedad intelectual, hacer una inversión sustancial por adelantado en incubación, etc., sin altos ejecutivos involucrados. Necesitamos que los socios de la compañía se unan al laboratorio CHILL, y que haya un alto nivel de participación mediante la figura del patrocinador, que a menudo se trata de un CEO, un COO o, a veces, un CIO.
Y dinero, supongo.
Sí, también necesitamos una inversión inicial. El coste de sumarse a CHILL es $200.000, y lo que esas empresas compran es el acceso igualitario a la propiedad intelectual que se ha creado y la oportunidad de participar en la serie de resultados conjuntos y compartidos. Normalmente salen cinco grandes proyectos conjuntos de un laboratorio CHILL, y el coste de participar está cubierto por esa inversión inicial. Creemos que eso es de máxima importancia porque nos ayuda a enfocarnos en esas empresas. Realizamos mucho trabajo previo con estas empresas y luego pasamos 48 horas juntos ejecutando específicamente el proceso del laboratorio CHILL. Ese proceso implica reunir a un grupo diverso de gente en una misma habitación. Y eso es gracias a nuestra gran capacidad de gestión en ese momento de todas las partes interesadas.
Entonces, ¿cómo creas esos equipos y distribuyes los altos cargos en las diferentes partes del proceso?
Si tenemos cinco participantes corporativos en un laboratorio CHILL, creamos 5 equipos corporativos mixtos. En cada equipo habrá un alto ejecutivo de cada empresa. Por ejemplo, en uno de los últimos laboratorios que tuvimos, contamos con el jefe de la cadena de suministro, financieros y expertos en IoT (Internet de las Cosas) de Cisco, Intel, General Electrics y Citibank. Como puedes ver, además de tener experiencia, aportan habilidades muy complejas y diversas. La norma es que todos en ese equipo necesitan estar enfocado para crear innovación y también tener presupuestos para crear e invertir en innovación en ese espacio.
Ese es un modelo disruptivo. Nunca he oído hablar de una incubadora que funcione de esa manera, o con ese enfoque.
Sí, muchos de los procesos de innovación tienen que ver con los ingenieros presentando su propuesta en formato de pitch a quienes tienen el dinero para patrocinio y apoyo. Nosotros lo hacemos al revés. Los altos ejecutivos ya son parte del equipo, y a menudo no necesitan presentar sus ideas a nadie para poder tomar decisiones sobre cómo llevarlas adelante.
¿Quién más forma parte de estos equipos?
Junto con ellos, incorporamos ideas frescas de diseñadores e ingenieros, que suelen provenir de Cisco o de los diferentes clientes y sus diseñadores que puedan aportar a la mezcla. El equipo normalmente lleva a cabo seis a ocho ciclos de prototipado en esas 48 horas, y comparte su producto con los usuarios finales tras cada ciclo. Luego está el equipo de Insight, que lleva a cabo estudios de mercado y de validación de alto nivel. Junto a ese equipo incorporamos 40-60 usuarios finales para que den su valoración después de cada ronda de prototipado. El último es nuestro equipo de inversión. El segundo día a las cinco es cuando llegan los ejecutivos patrocinadores del laboratorio CHILL, hacen su valoración y dan el apoyo financiero para la siguiente etapa de CHILL, la entrega de resultados.
¿Y por qué lo has diseñado de esta manera?
Eso es CHILL precisamente. No se trata solo de impulsar la innovación que creemos que se necesita en todos los sectores de la industria, sino de alinear a todas las partes interesadas que deben dar su aprobación para que algo tenga éxito. Todos hemos pasado por el proceso decepcionante de tener una gran idea y luego pasar meses o incluso años generando acuerdos con todas las principales partes interesadas y los usuarios finales antes de poder salir finalmente al mercado. La norma de un laboratorio CHILL es que todo aquel que forme parte de la toma de decisiones de innovación tiene que estar físicamente en la misma sala con nosotros, de manera que puedan decirnos si o no estando todos presentes. Eso es lo que nos permite ir de un punto al siguiente, y tener tanto éxito.
¿Cúanto éxito tiene? ¿Cuáles son los porcentajes de éxito de un proyecto que se desarrolla en un laboratorio CHILL?
En el último laboratorio CHILL que realizamos se propusieron cinco ideas. Cuatro de ellas llegaron al mercado, y se siguen desarrollando actualmente. Es un nivel de éxito muy inusual, que en realidad se debe a que hemos logrado involucrar a las partes interesadas de una manera muy convincente e inclusiva.
Después que los equipos presenten sus innovaciones, los ejecutivos que quieran invertir en alguna de ellas, incluido el «jurado» del evento, deben comprometerse en ese momento. Esta «decisión inmediata» me parece una de las innovaciones más radicales y exitosas del proceso, que además es crucial para el éxito de CHILL, ya que cierra el ciclo de innovación y evita que la idea y el interés se desvanezcan. ¿Cómo has logrado crear ese compromiso de inversión inmediata?
Buena pregunta. Creo que existen algo así como dos grandes factores. Uno fue conseguir crear el permiso dentro de mi propia organización para generar innovación de esta manera, catalizando a los innovadores ya existentes en Cisco. El otro fue convencer a otras empresas del mercado de que esta era una forma eficaz de trabajar conjuntamente, haciendo uso de la fuerza de mi relación con los innovadores de más alto potencial tanto dentro de mi propia empresa como dentro de otras empresas, junto con el poder de Cisco y su tecnología. La oportunidad de trabajar con los gigantes de Silicon Valley es un gran estímulo para mucha gente, en especial de esta manera en la que realmente nos vemos como iguales.
Después del primer CHILL, ya no necesitabas ninguna otra explicación. Todo el mundo empezó a ver el poder de tu invención y la innovación en el ecosistema.
Hemos tenido mucho éxito trabajando de esta manera. Tenemos dos startups que fueron creadas desde cero dentro del entorno CHILL. Casi podríamos decir que en este momento tenemos tantos resultados derivados de un laboratorio CHILL que no podemos contarlos. Hemos acumulado mucha experiencia y éxito trabajando de esta manera, lo que casi nos permite enseñar los movimientos para seguir atrayendo a los socios adecuados que quieran asociarse con Cisco de este modo.
Tal vez la mejor herramienta de CHILL es que desafía las suposiciones. ¿Cómo animas a las distintas partes a romper sus propias ideas preconcebidas?¿Cuál es el rol del equipo de CHILL durante los tres meses de preparación?
Esta es mi parte favorita. Lo primero es, desde luego, elegir las empresas apropiadas con las que trabajar. Eso, para empezar. Necesitamos gente que sea capaz, dentro de un entorno de equipo, incluso si ese equipo proviene de una empresa completamente distinta o tiene una agenda muy diferente, de aceptar la opinión de los usuarios finales como el factor decisivo en cualquier tema o suposición de importancia. Por lo que trabajo mucho con los moderadores con los que trabajamos en el laboratorio CHILL. Cuando hay alguna discusión o se presenta un reto en el desarrollo de los planes, volvemos al comienzo, al prototipo, y a lo que los usuarios finales nos están diciendo. Esto es esencial para el funcionamiento del laboratorio CHILL.
¿Cómo resumirías la forma en que utilizan el design thinking dentro de CHILL?
Utilizamos el design thinking menos para pensar y diseñar y más para conseguir el acuerdo entre las partes interesadas, como un marco de referencia que les facilita a un gran número de personas la toma de decisiones. Si todos podemos aceptar que los usuarios finales son quienes determinan la dirección en la que vamos, entonces podemos avanzar con bastante rapidez.
Eso genera la energía que necesitamos para superar muchas de las discrepancias o desacuerdos que podrían surgir en un entorno de toma de decisiones colaborativa en el mundo real. ¿Tiene sentido?
Sí, claro. Por supuesto que tiene sentido. Ahora bien, la siguiente pregunta apunta a un nivel más personal. Colaborar eficazmente con un socio es un reto, imagínate hacerlo con cuatro a la vez, cuando cada uno de ellos es una enorme organización con su propia cultura empresarial y sus propios objetivos. ¿Cómo construyes este liderazgo a través del ejercicio profesional, para hacer que todo el mundo entre en una metodología tan particular?
Si piensas en los principios fundamentales de lo que acabo de describir, como el design thinking y este proceso CHILL que he creado, la idea de realizar prototipos y usar estas voces, en realidad es una metodología que he usado en todos los aspectos de mi carrera profesional. Ahora utilizo esa metodología para lograr que las partes interesadas se involucren en todo Cisco.
Esa mentalidad de design thinking, esa mentalidad de «hagámoslo» ha sido fundamental en mi estilo de liderazgo dentro de la empresa, pero también incluso antes de Cisco, he tenido una carrera profesional muy diversa. He sido profesora de nuevos modelos de negocio y comercio electrónico. He sido emprendedora tecnológica, diseñadora de moda para tiendas en Melbourne y Sidney. Si quieres, puedes ver cada uno de ellos como fracasos, pero yo los veo más como prototipos. Estas experiencias me ayudaron a reunir más información sobre lo que quiero hacer a continuación, así que al analizarlas construí algo nuevo a partir de ellas. Es una temática constante en mi vida. Construir un prototipo y luego volver, escuchar las sugerencias y después usar las valoraciones del usuario final como permiso para tomar el siguiente paso. Este es más o menos el camino para cada aspecto de mi carrera.
