Publicar un anuncio en el New York Times, en Black Friday, para decirle al mundo que no compre productos por mero consumismo; hacer de pronto ecológica toda su cadena de suministro de algodón y convencer a los consumidores para que acepten la subida de precios; usar un negocio para inspirar y compartir conocimientos con la competencia. Estas son solo algunas de los hitos en la trayectoria de la marca de ropa deportiva Patagonia. Vincent Stanley es responsable de tejer las narrativas detrás de una de las marcas más inspiradoras del mundo. En nuestra charla hablamos de conciencia medioambiental, el poder de las historias, cómo extraer la esencia de un negocio y mucho más.
- Encontrar la esencia de un negocio
- Hablar con tu audiencia
- Elogio a la autenticidad: ¿turismo viaje?
- La conciencia surge del exterior
- Proteger lugares salvajes
- Un caso práctico global
- Activismo para marcas
- Producir e inspirar
- Responsabilidad y sostenebilidad
- "No compres esta chaqueta"
- Jóvenes creativos y diseño circular
- Impacto global y satisfacción personal
- Un tiempo del que estar orgullosos y al que pertenecer
Eres el chief storyteller de Patagonia. ¿Qué importancia tiene esta figura a la hora de forjar la narrativa de una empresa?
Cada compañía tiene su propia historia. Cada grupo de personas tiene su propio ADN. Son como copos de nieve: iguales en cuanto a estructura pero diferentes. Ser capaz de averiguar qué hace que tu negocio sea único y poder comunicárselo luego al cliente, esa es la base de todo. Además, cuando es cierto, sirve al mismo tiempo como disciplina interna para la empresa. Muchas empresas creen que pueden ser lo que quieran, cuando en realidad no son más que aquello en lo que son fuertes: qué saben hacer y gestionar, y cómo las perciben sus clientes. Más sobre Narrativas de Marca
Yo creo que los ejecutivos de las compañías se comparan demasiado entre ellos. He oído a varios decir que quieren que sus mensajes sean como los de Patagonia. Es un error. Deberían descubrir cuál es su verdadera historia, sus fortalezas, sus aspiraciones. Cuando comunicas tu propia historia, todo el mundo entiende mejor quién eres.
Una figura como la tuya ayuda a la compañía a llegar al núcleo de su identidad. Creo que muchas empresas deberían aprender a comprender cuál es su vocación para luego encontrar un modo propio de conectar con la audiencia.
Así es como funciona el buen marketing. Y también es bueno para el mundo. Cuando la gente comprende quién es y cuáles son sus responsabilidades, está mejor preparada para actuar. Podrán evitarse muchas acciones perniciosas, tanto en lo medioambiental como en lo social, cuando la gente tenga una idea clara de qué significan sus negocios.
Moldeaste la voz de Patagonia. ¿En qué se basa el lenguaje de Patagonia y de dónde surgió?
Somos una compañía de ropa deportiva y nos preocupamos de verdad por ir a lugares salvajes. Como el dicho: “Donde la mano del hombre no se ha detenido”. Fuera del camino uno tiene una relación diferente con el mundo. Cuando escalas, surfeas, practicas kayak… te haces más autosuficiente. Ese sentimiento de asombro y reverencia ante el poder de la naturaleza es la clave de todo por lo que nos sentimos seguros, todo lo que queremos proteger. Asimismo, en todos estos deportes, hay un sentimiento de camaradería, ya que, al tiempo que dependes de tu corazón y tus músculos, de tu propia fuerza, estás en compañía de otros.
Creo que la voz de Patagonia se basa también en un sentido de igualdad, puesto que todos compartimos por igual la experiencia de reverencia por la naturaleza. También aparece con frecuencia el sentido del humor. Muchas veces, ante situaciones difíciles, sale nuestro mejor humor. Estos son los atributos que hemos convertido en nuestra voz.
Patagonia es un caso práctico único en comunicación de marca. Habéis sabido transmitir vuestra esencia desde los primeros días.
Creo que nuestro estilo de comunicación fue establecido muy al principio. Supuso una gran diferencia el hecho de ser una empresa de material de montaña. Entonces había muy pocos escaladores en el mundo, así que, cuando escribíamos algo en el catálogo, sabíamos exactamente a quién nos dirigíamos: un amigo o un amigo de un amigo. Era lo más lejos que llegábamos. Sabíamos cómo eran nuestros clientes, y les hablábamos como a iguales. Creo que es el estilo que hemos mantenido todo el tiempo.
El fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, comenzó introduciendo al mercado pitones de acero y picos de metal para escalar. A principios de los setenta, al aumentar el número de montañeros en las mismas rutas, Yvon y su socio descubrieron que sus pitones estaban dañando las paredes de roca; su forma de ganarse la vida estaba, en realidad, destruyendo su deporte. La inversión realizada para sustituir los pitones fue enorme, así que decidieron publicar un catálogo en el que incluyeron un artículo de doce páginas sobre por qué los alpinistas debían cambiar sus pitones por fisureros. El efecto fue extraordinario. En nueve meses, todos los escaladores del país habían leído el texto.
Esto nos enseñó que, hablando a los clientes como a amigos, si vemos un problema y encontramos una solución, podemos persuadirles para que la acepten. Los montañeros no eran conscientes de esto hasta que sacamos el artículo. Lo que proponíamos era un cambio radical, y el hecho de que tuviera éxito nos dio confianza, creo, para cuando llegó el momento de debatir por ejemplo la sustitución del algodón convencional por algodón orgánico, o empezar a usar trajes de surf sin neopreno.
Creo que, desde el punto de vista actual, es muy interesante que, en 1972, una compañía pudiera lograr eso con un artículo de doce páginas. En nuestro actual entorno de comunicación, con los medios sociales, ¿cómo ha cambiado la comunicación con la audiencia?
No sé si la tecnología ha cambiado la capacidad de una marca para compartir su historia. En aquel tiempo, usábamos catálogos para poder contar nuestra historia de principio a fin. Hoy en día, el principal método de comunicación es la página web, así que nunca sabes dónde ni qué tipo de mensaje va a leer el cliente. Al mismo tiempo, se puede contar una historia en profundidad. Hay también suficiente espacio para cualquier cosa que quieras hacerle entender al cliente. Las redes sociales refuerzan esto con la capacidad de alcanzar clientes cada día. La tecnología no cambia sustancialmente tu habilidad para llegar al cliente, pero sí afecta al modo, y la frecuencia, en que lo abordas.
¿Crees que se está extendiendo, a escala global, un nuevo entusiasmo por lo auténtico y por la conciencia medioambiental?
Sí. Parte de la razón de nuestro actual éxito se basa en que, saturados por el estilo de vida moderna, incluso aquellos que no se sienten atraídos por la naturaleza se ven atraídos por lo auténtico y lo real. Cuando camino por una calle en Estados Unidos, siete de cada diez tiendas que encuentro podría hallarlas en cualquier otra calle principal del país. Y esto sucede en todo el mundo. Creo que la gente quiere ver algo singular, algo que perciba como auténtico, y esto puede tener asperezas. La gente busca algo con sustancia. Si las empresas son capaces de conectar sus productos y negocios con esa autenticidad que la gente anhela, será una buena cosa.
La búsqueda de autenticidad está cambiando la manera en que entendemos el viaje. En lugar de turismo de masas, todo el mundo parece buscar la originalidad y vivir experiencias locales.
El turismo en sí es una experiencia superficial, ya que supone ir a un lugar sin interactuar realmente con él. Es lo que lo diferencia de adentrarse en la naturaleza para escalar o dar un paseo. Cuando simplemente visitas destinos populares, entras en una relación pasiva con el lugar. Estás en una burbuja. Creo que todos deberíamos tener experiencias y viajes que nos prueben un poco más a nosotros mismos. Más sobre Post-turismo No obstante, no vamos a parar el turismo de masas. Lo único que podemos hacer es ponerle ciertos límites, de tal forma que no transforme el lugar para quienes viven en él.
Tomemos el ejemplo de Venecia. En los últimos treinta años ha perdido la mitad de su población. Hay cincuenta mil habitantes y veinte millones de turistas, y la ciudad ha cambiado completamente porque ya no hay un sentido de localidad. Podría ser el plató de una película, ya que la multitud se agolpa siempre en los mismos sitios. La relación entre turistas y locales debería ser recíproca. Ningún lugar puede ser tomado por quienes están de visita y nunca regresan.
Cada vez más gente se adentra en la naturaleza. Durante los últimos años hemos experimentado un enorme movimiento de escapismo moderno, facilitado por las nuevas tecnologías, que permiten, en los ámbitos creativo y laboral, superar los espacios metropolitanos. Nos estamos reconciliando con lo exterior y encontrando nuevas formas de vivirlo. Es una gran señal: nadie daña el medio ambiente si entiende qué puede ofrecer.
Exactamente. La única forma de conseguir que la gente cuide el medio ambiente es hacerlo real. Cuando estás en un lugar donde puedes sentir una verdadera conexión con la naturaleza: entonces quieres protegerlo. Creo que la gente conecta con esas historias. Cuanto más individuales son las historias, más gente puede identificarse con ellas.
A lo largo de los años, Patagonia ha tenido mucha influencia y poder de comunicación para arrojar luz sobre determinadas situaciones o lugares. ¿En qué medida es Patagonia una buena influencia para el mundo? ¿Qué ha podido cambiar Patagonia?
Aprendimos una lección fundamental a principios de los setenta. Somos de Ventura, un afable pueblecito de California donde se cosechan limones y se produce mucho aceite. Hay un río que corre justo junto a nuestra sede central. En aquel entonces había sido contaminado hacía unos años. El Ejército, que es quien controla el caudal de los ríos en EE UU, quería declararlo muerto. Cubrirlo con cemento. Hubo una audiencia pública y todo el mundo pareció estar de acuerdo con el Ejército, hasta que apareció un biólogo de veinticinco años y dijo que aún había mucha vida en él. Nos mostró diapositivas de cuarenta especies diferentes. Sostenía que no debía declararse muerto el río, sino tratar de recuperar su vida. Esto nos enseñó algo.
Antes creíamos que la naturaleza era un lugar donde uno va a jugar. Ahora sabemos que esto no es así; la naturaleza es este cálido lugar en que vivimos que ha sido muy degradado y explotado.
Le cedimos una mesa a este estudiante de veinticinco años. Cuando empezamos a ganar dinero, comenzamos también a dar el 1% de nuestras ventas a organizaciones medioambientales. Escogimos gente como él, pequeñas organizaciones comunitarias que estuvieran trabajando para salvar un espacio particular con el que estuvieran conectadas. Incluso hoy, los grupos con los que colaboramos tienen pocos empleados, presupuestos reducidos. Y sin embargo son increíblemente efectivos porque se preocupan de aquellas zonas que tratan de salvar, el bosque o la estructura del agua, y están además conectados con los lugareños. Este es el tipo de trabajo que hay que proteger. Y encaja con nuestro ADN porque no somos una compañía cultural. No nos dedicamos a las ciudades. Me encantan; pero la compañía está profundamente conectada con espacios naturales y con su protección.
¿Siente la compañía la protección de estos espacios como una misión?
Sí. Nuestra misión empresarial es: «Fabricar el mejor producto causando únicamente el daño necesario”. Esto significa usar nuestro negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental.
¿Cómo eran Patagonia y el mundo cuando empezaste a trabajar en la compañía?
Patagonia era aún Chouinard Equipment, una pequeña empresa de material de montaña en Ventura, California, con diez personas fabricando pitones y cuñas. El mundo era un lugar muy diferente. En 1973, cuando entré a trabajar en Patagonia, la población mundial era alrededor de cuatro mil trescientos millones de personas. Ahora somos siete mil millones. El tamaño de la economía es ahora como cinco veces mayor.
Cuando los estudiantes salen al mundo para convertirse en diseñadores o en hombres de negocios, sienten que todo es más competitivo que antes, y es cierto. Están pasando demasiadas cosas. Hay también mucha más presión sobre el medio ambiente, porque sumar tres mil millones de personas, en el actual entorno laboral, mientras se incrementa la capacidad de la economía en un 500%, supone mucha presión para los recursos y las diferentes especies que habitan el planeta. Así que es un mundo muy diferente. Cuando yo empecé, Patagonia era otra despreocupada compañía californiana.
¿Cómo terminaste convirtiéndote en director de Filosofía de Patagonia?
A diferencia de mis colegas, yo no era montañero ni surfero. Fui contratado para escribir facturas y empaquetar envíos. Como no hacía surf, solía ser el último en abandonar la oficina. Cuando había buenas olas y todo el mundo estaba fuera, yo contestaba al teléfono. Así que me convertí en director de ventas. Fue mi cargo durante veinte años. Pero en realidad era escritor por vocación, y así terminé escribiendo.
Saltemos a otro tema, a uno fundamental. Cuando Patagonia comenzó a ser una marca activista, era algo bastante nuevo, mientras que ahora vemos un gran incremento del activismo en marcas, así como un cambio en la percepción de estas en los últimos cinco años. ¿Qué opinas acerca del actual activismo de marca y de la necesidad de tomar partido?
Toda compañía debería ser activista; pero es importante que si una compañía va a tomar partido, lo haga de forma consistente. Su posición debería asimismo tener alguna relación con el objetivo básico de su proyecto, y debería ser ejercitada cada año. Así es como se descubre si alguien va en serio. Más sobre Activismo de Marca
Me preocupa un poco que el activismo de marca sea una moda pasajera de la que se sirva la gente hasta que resulte saturada y se pase entonces a otra cosa. Que Coca Cola quiera adoptar un país africano durante trece semanas durante la temporada televisiva es una cosa; si continúan haciéndolo dentro de veinte años, prestaré atención.
Hay como una tendencia a tomar partido porque, de alguna forma, funciona en términos de posicionamiento, reputación, visibilidad. ¿Crees que una empresa necesita tomar partido? ¿Crees que el activismo de marca puede tener la consecuencia positiva de que las empresas se encontraran en la necesidad de involucrarse en acciones positivas, aunque no por vocación pura?
Eso creo. Pero, repito, solo si se mantiene durante un largo periodo de tiempo. Se puede invertir en estrellas de cine o se puede invertir en sostenibilidad. Cualesquiera que sean el mensaje y el campo de acción, estos deberían estar relacionados con la esencia del negocio. Nos han preguntado por nuestra postura acerca de la inmigración; pero ¿qué sabemos nosotros sobre inmigración? Podemos formular una postura, pero no tiene relación con lo que hacemos. Cuando hablamos de naturaleza, la gente debería escuchar porque hemos estado pensado y hablando sobre el tema, involucrando a personas en la conversación durante treinta años.
Tenéis un papel principal sobre una parte de la industria en términos de políticas medioambientales. ¿Qué importancia tiene compartir todo lo que habéis aprendido con Patagonia en el campo de batalla?
Una importancia crucial. No es todo el propósito de la compañía, pero es el tercer elemento de nuestra misión empresarial: inspirar a otros. Para hacerlo tenemos que permitir que la gente sepa lo que hacemos. Todo esto es nuevo: nadie se preocupaba hace veinticinco años. No había clases de sostenibilidad en las escuelas de negocios hasta 2003, nadie se graduaba hasta 2008. Necesitamos aprender de cada uno, enseñarnos a cada uno. Si descubrimos cómo hacer algo que nunca antes se había hecho, tenemos que difundir la información.
¿Crees que esa es una de las razones por las que Patagonia es todavía una empresa y no una fundación?
Eso es. Nuestro objetivo esencial es hacer ropa. Quiero venderte un impermeable o un par de shorts de surf. Tú vas a comprar mis productos porque soy un buen tipo, pero sobre todo porque necesitas un impermeable o unos shorts.
Y si hay una variedad de empresas que los ofrecen, es posible que compres en Patagonia porque crees en lo que hacemos, en cómo fabricamos esos shorts y en cómo informamos a los consumidores. No somos una empresa social.
Es importante que otras compañías entiendan que somos un negocio. Y tratamos de ser prósperos, en todos los ámbitos, financieramente, pero también en nuestra relación con los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente.
¿En qué punto os disteis cuenta de que Patagonia estaba marcando diferencias respecto a la forma en que otras empresas actuaban?
Cuando obtenemos respuesta de la gente. Alrededor de un tercio de mi tiempo lo paso con graduados o emprendedores que están creando una pequeña empresa, y escucho constantemente cómo ha cambiado, gracias a Patagonia, la forma en que quieren hacer negocios. Ayudamos activamente a la creación de la Sustainable Apparel Coalition, que es un consorcio que agrupa a todas las mayores empresas de ropa y calzado que están tratando de reducir su impacto medioambiental e identificar prácticas social y medioambientalmente responsables.
¿En qué etapa del proceso estamos hoy?
Estamos todavía en una etapa muy temprana en la cual la gente todavía no conoce. Debido a la oscura cadena de suministros que hemos establecido en la economía global durante los últimos catorce años, nuestro impacto como marca es invisible. Todo nuestro esfuerzo ha consistido en incrementar la visibilidad de cada proceso involucrado en la elaboración de un producto de Patagonia. Hasta que no entiendes realmente qué ocurre, no puedes realizar cambios para mejorarlo. Cuando hablas con profesionales del diseño de edificios, o de textiles, todos dicen que no saben cuál es su impacto medioambiental ya que nadie se ha parado a elaborar la información.
¿Eres optimista respecto a lo que el cambio ha alcanzado en la industria? ¿Puede una compañía sobrevivir, en tus palabras, “logrando poder y recobrando la elegancia”?
Sí, puede. Soy optimista en el sentido en que, respecto a cuando empezamos, veo mucha más gente preocupada por estos temas. Patagonia es una empresa responsable, pero no sostenible. Más sobre Responsabilidad Corporativa La sostenibilidad implicaría que devolviéramos a la naturaleza, al menos, tanto como tomamos de ella. Ese es, digamos, el siguiente paso; regenerar la naturaleza y las comunidades en lugar de simplemente reducir el daño causado. Creo que es muy poderosa la combinación de fabricar cosas que la gente necesita y tratar de resolver algunos de los más graves problemas sociales y medioambientales.
Me asombró toda la narrativa alrededor del proyecto ‘Worn Wear‘. Creo que fue la primera vez que historias personales se involucraron en vuestra comunicación. ¿Qué impacto tiene hacer las cosas de esta forma?
El impacto es grande. Tratamos de cambiar la relación entre las personas y los productos que compran. Hace cinco años, hicimos un anuncio llamado ‘No compres esta chaqueta’. El objetivo no era decirles a los clientes que no compraran nuestros productos nunca más, sino más bien demostrar que todo lo que hacemos y todo lo que nos compran tiene para el planeta un coste mayor de lo que podemos reparar. Cuando compras algo, deberías pensar esto primero: ¿es algo que necesito? Entonces, una vez comprado, trátalo bien y, cuando ya no lo uses más, redistribúyelo. ‘Worn wear’ era parte de esto.
Hicimos una gira por veintiuna ciudades en nuestra camioneta ‘Worn wear’, que parecía una food truck pero con máquinas de coser. Teníamos un programa con escuelas y dábamos a los estudiantes prendas de ropa gratis. Todas tenían algún fallo, sin embargo, ya que eran de segunda mano y no de la mejor calidad. Así que, antes de recibir la ropa, tenían que hacerle diversos arreglos, y nosotros les enseñábamos cómo. Esto cambia por completo la relación con la prenda, o con cualquier producto, porque uno ha trabajado en ella.
Recibí una mochila con una hebilla rota. Me enseñaron cómo sacar las costuras para poder quitarla. Pedí hilo rojo. Todo esto le da a la mochila un significado que antes no tenía porque ahora he puesto mis manos en ella. De alguna forma, la he cambiado. La mayor conexión que puedes tener con una prenda de ropa se produce en términos de experiencias. Cuando la has llevado en el monte o cuando la has arreglado por tu cuenta. Se trata de cambiar esa relación con el cliente.
Filosofía wabi-sabi aplicada a la ropa deportiva.
Eso es.
Todo el mundo habla de la idea de ‘Diseño circular’, basada en la guía elaborada por IDEO en colaboración con la Fundación Ellen MacArthur. Patagonia ha sido líder en esta idea de la economía circular de explorar nuevas formas de crear valor sostenible y duradero durante años, desde las guías de reparación hasta la iniciativa ‘Worn wear‘. ¿Qué piensas de estas nuevas guías? ¿Tienes algún consejo para los jóvenes creativos que emergen en este nuevo entorno?
Esta forma de pensar es fundamental para los diseñadores. Hay algo llamado pensamiento de diseño, en el cual la idea central es ser holístico, pensar la vida del producto desde el comienzo hasta el final, así como los impactos que este puede traer. Se trata de asegurar que cada acción que tomas tiene cinco o seis resultados positivos. Lo que hay que recordar acerca de la economía circular es que el reciclaje no es la única vía. En 2005 dijimos que, para 2010, queríamos recuperar todo cuanto habíamos fabricado y reciclarlo en algo de igual valor. Descubrimos, sin embargo, que si hacíamos que algo que no debería ser hecho en primer lugar, no tenía realmente sentido reciclarlo.
Fabricar productos de baja calidad que muy pronto tendrán que ser reciclados supone un enorme gasto de energía. Por otra parte, hay una razón por la que las cuatro R –reducir, reparar, reutilizar, reciclar– van en ese orden. Son todos estos los elementos de la economía circular a los que deberíamos prestar atención. Cuando redactamos nuestra filosofía de diseño, hace veinte años, no incluíamos el reparar como elemento. Ahora creo que cualquier diseñador, en cualquier ámbito, debería tenerlo en cuenta.
¿Crees que vivimos un momentum? ¿Que, como diseñadores, narradores, redactores, deberíamos deberíamos presionar para que esto se convirtiera en una auténtica revolución y no quedara en algo meramente superficial?
Absolutamente. Creo que para quienes están empezando y para los creativos, este tipo de trabajo aporta significado y satisfacción a sus vidas. Echando la vista atrás a mis cuarenta de trabajo, diría que el 90% de mi trabajo ha consistido en tareas rutinarias: contestar emails, controlar a proveedores, revisar que todo esté hecho. Los verdaderos momentos de creatividad no han supuesto más del 10%. Fabricar productos de calidad que resuelvan además problemas sociales y medioambientales es una fuente de satisfacción que hace que tu trabajo merezca la pena. Lo veo en Patagonia todo el tiempo: la gente obtiene más satisfacción laboral que hace quince años, cuando nuestra labor medioambiental no estaba tan integrada con el trabajo diario de la empresa.
¿Crees que ahora la gente está más ansiosa por trabajar en una empresa de la que pueda sentirse orgullosa?
Seguro. No todo el mundo va a encontrar un trabajo totalmente respetado, pero uno puede también ayudar mientras realiza su trabajo. Ayudar a crear una compañía más respetable. Esto cambiará también el negocio, ya que las empresas son conscientes de que los mileniales quieren trabajar para compañías bien consideradas.
Creo que es mucho más sencillo tener un sentimiento de pertenencia cuando percibes que puedes dar lo máximo en tu trabajo. Si tengo que silenciar el 70% de lo que me importa para hacer mi trabajo, no me sentiré parte de la compañía. Si en cambio percibo que puedo hacer uso de todo mi intelecto para contribuir en lo que me importa, mi capacidad para cooperar con otros se verá estimula y podré sentirme integrado.
